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产品经理进阶之路:用模型化思维解决问题

http://laixueba.cn 2017/3/13 10:28 作者:张德春 来源:来学吧
不少产品经理在从业之初,或是重新进入一个新的行业时,遇到的最大一个痛点,就是连问题都不知道该怎么提。
文章来自于【来学吧】http://laixueba.cn/pm/view.asp?ArticleID=2103

  本文结构如下:

  1、用“5W2H”和“Why-What-How”这两个基础模型解决初阶产品经理最苦恼的一个问题;

  2、保安常问的三个终极问题,决定了你能走多远;

  3、想清楚,你是产品经理还是产品功能经理;

  4、决议前充分讨论,决议后忠实执行。定期通过数据来复盘和检视。

  不少产品经理在从业之初,或是重新进入一个新的行业时,遇到的最大一个痛点,就是连问题都不知道该怎么提。

  这种痛苦的呼声听得多了,我就尝试为这样的初阶产品经理提供一些基本的问题解决工具。其中,提得最多的,是5W2H。

一、术:两个基础模型的应用

  1、5W2H模型
  

  当接到老板提的一个新要求时,可以从如下几个角度思考:

  What:老板交给我的任务是什么?如果没听懂,就坦白承认,请对方再帮忙解说一遍。事先做傻X,强过事后做二X

  Why:老板为什么把任务交给我?老板为什么要做这件事?通过前一个问题,能帮你过滤掉本不属于你的工作,提高自己的产能;后一个问题能帮你快速建立起对这个需求的认知框架,起码确保大方向上跟老板是一致的

  Who:这个任务是想解决谁的问题?我熟悉他们吗?

  Where:任务中,碰到问题的用户在哪里?发生问题的场景是什么?

  How:如何才能完成这个任务?老板能给我什么资源?我可能调动哪些资源?

  When:老板希望任务在什么时候完成?我能够完成的时间大概是什么时候?

  How much:我能够做到什么程度?需要投入的设计和开发资源有多大?

  如果问清楚这几个问题,那么就算你是一个技能和行业知识储备都不足的新手,也能在正确理解老板意图和解决问题的道路上迈进。

  2、Why-What-How模型

  不过,大多数时候你的老板并没有那么大耐心做那么详细的确认,最可能的情况,可能是说“小王,我们的理财模块需要一个闹钟提醒的功能,这已经是理财app的标配了,你在下个版本里把这个功能做了吧”。

  这时,你的头顶一群乌鸦缓缓飞过,昨天才刚刚想尽办法把运营提的同一个需求摁了回去……

  所以,你需要一个更精简的工具——Why-What-How,其核心为What。
  

  操作上,可以分三步走:

  第一步,定义问题,确保你对问题本质的理解和老板一致;

  第二步,区分事实和观点,最好有数据;

  第三步,以此为跳板,升高一个维度逆推原因(Why),重新定义问题,进而在原有的范畴之外,找到可能更加有效的方法(How)。

  所以,问题可以这样解决:

  第一步:定义问题。老板看起来是想做一个闹钟提醒新产品上线的功能,再问一下,他说新产品上线得及时让用户知道,如果有别的更好方法,不做闹钟其实也可以

  第二步:区分事实和观点。事实是京X金融做了闹钟功能,而恰好老板特别喜欢这个应用,但你知道闹钟提醒功能并不是行业标配,而且做了这个功能的应用,对交易量的拉动效果不到1%,投入产出比极其不划算

  第三步,老板背的KPI是活跃度和交易量, 他要求做新产品上线提醒,其实是希望提升活跃度和交易量,昨天周会上他也跟大家强调了KPI的重要性(逆推原因)。了解到这一点后,你提出(How):

  (1)被动获知

  做“短信+PUSH”功能。从提醒触达效果的角度,“短信+PUSH”会比闹钟明显更强。因为新产品基本是在早上10点左右上线,用户基本都在上班时间。这时如果在会议中忽然响起了闹钟,会让用户很尴尬;如果用户怕打扰关闭了闹钟,那么就算设置了闹钟提醒也不会有效果。相反,短信和PUSH提醒的强度比较适中,从而不会有这样的问题。

  作为补充,还可以在用户已购产品到期后,发送收益发放通知时,把新品信息放到文案中,提醒用户可以购买。

  (2)主动获知

  当用户登录app时,在理财首页的banner中放置新品广告;同时,把即将上线的产品也放到产品列表中,标明开售时间,显示倒计时。这样所有登录用户基本都会看到。

  (3)交易奖励

  在用户完成绑卡或进行过交易后,发放一组卡券,包括加息券、满减券、抵用券等,并且过一段时间就短信通知用户还有没使用的卡券,促进用户交易。

  其实,你还有没说出来的理由:做闹钟提醒功能,需要iOS 和Android开发团队分别做定制化的需求,还需要针对不同的机型反复调试。如果一定要做这个功能,极有可能耽误其他重点功能的实现。

  基本上这么沟通一轮下来,老板的目标就算达成了,你帮助团队也避免了额外的工作,确保了重点项目的时间保障。

  老板要A,你给了他A+。
  

  就如经典的九点连线图(上图),只有跳脱原来的框架,才有可能真正完成九个点的连接。

二、道:先升维思考终极问题,再降维解决具体问题

  以上两个场景的推演,其实还有一点理想化,在实际的工作过程中,总会与很多意外的因素。就算你用尽最牛X的模型,依旧无法改变结局。

  这个时候,你可以从问题本身跳脱出来,站在更高维度的上帝视角来审视这三个问题:

  1、你是谁

  (1)你是一名产品经理还是产品功能经理?

  如果你是产品经理,那么你考虑问题的核心,将是“我通过公司的XX资源解决了XX类用户在XX场景下的XX问题”,尝试做一下填空题,看看能否把这句话填满。如果不能,那么你极有可能做了一名假的产品经理,并且往产品功能经理的路子上又迈进了一步。

  你可能做了无数的功能,来自老板、来自同事建议、甚至来自用户反馈,你学会了画原型、学会了跟进开发、学会了配合运营提供素材,但是你依旧只是一个做功能的。一堆需求扔过来,还是很难排出个优先级;竞品对同一个功能的实现方式不一致,也说不出个因为所以——这就是一名产品功能经理。

  面对老板给过来的任务,从产品经理的角度思考,你就是一名平等的对话者;从产品功能经理的角度思考,你就是一名执行者。

  (2)你的所属的行业是什么?

  同样是做支付功能,如果你在电商行业,那么央行新规要求的三类账户限额20万对你就不会有太大影响,因为电商基本都是客单价小的用户,而且还有信用卡可用;如果你在互联网金融行业,那么央行的这条新规对你的影响就会很大,因为用户的投资金额动辄几万到几十万,几次交易可能就把全年的额度全部用完,这时候就要考虑补救措施。

  (3)你的公司是谁?

  以如何面对公司主营业务为例,如果你是BATJ,那么在做互联网金融业务时,就主要考虑如何结合现有的场景为用户提供金融增值服务,京东的白条、蚂蚁金服的运费险都属于这种范畴;如果你是平安或是招行,那么就要考虑在从主营业务导流的同时,如何不给主营业务造成负面影响;如果你是草根互联网金融公司,互金就是你的主营业务,这时要坚持的原则是“守住底线,不越红线,不碰高压线”,在合乎监管要求的前提下,积极尝试新的业务增长点和获客方式。在保住脑袋的前提下,就算业务有所冒进,也不会有太大负面影响。

  对应到投资领域,这三种情况就分别是稳健型、保守型和进取型策略。

  2、你从哪来

  (1)产品现有的功能是什么?

  任何新的需求或是功能,都是从现有产品的这棵大树上长出来的。接到一个新需求时,分析一下,是否能够用现有的功能解决?如果不能,那么新做的功能是否会影响现有的业务或系统?

  (2)你当前所服务的用户群体是谁,有没有数据支撑?

  如果老板让你做一个“我的资产”列表页中的排序功能,你是立刻就找设计师考虑实现方案,还是去拉一下用户持仓数据?如果你拉数据看到所有用户人均持有产品数量为2.3只,且持有产品数量超过3只的用户占比不到10%的时候,是否会跟老板说“排序功能很赞!不过咱们的用户当前持有产品数量平均2.3只,而我的资产列表页第一屏可以显示5条记录。是不是可以等3个月后,我们的业务规模更大了再根据数据决定是否加排序功能” ?

  3、你要到哪去

  (1)公司全年规划和目标是什么?

  我会把公司的年度规划和母公司的年度规划打印出来放在手边,有空的时候时时查看,这样无论是在思考还是在沟通时,我都会记得自己要去哪里。比如,如果今年公司的目标是“连续1个月日活跃用户数超过200万”,那么当争执的双方都在争夺同一块开发资源时,主张“完善PUSH推送新产品和优惠券功能”的一方,就应该比“在交易结束后的结果页中,增加广告位展示新产品和优惠券”的一方获得更大的支持。

  (2)产品今年规划是什么?

  如果公司从整体战略考虑,发力现金管理类产品、固定收益产品和结构化产品,不碰P2P,那么当BD同学说有一家P2P公司产品不错,很想接入我们平台时,最好的反应可能就是拒绝。

  你是谁,你从哪来,你要到哪去,这是每一个保安每天都会问的三个问题。你如何回答这三个问题,直接决定了你解决问题的效率和有效性,而且还定义了你的段位和未来所能到达的高度。

三、不可避免的另外

  如果碰到(道+术)全套模型都无法解决的情况,那就照着老板的要求来做吧,记住这句话:

  决议前充分讨论,决议后忠实执行。

  产品上线运作一段时间后,再用数据来复盘和检视,你会发现,最大的提升,其实来自这里。

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